Los consultores organizacionales trabajan con aspectos específicos del desarrollo de una organización. Parámetros como la edad y la historia de la organización, el tamaño de la organización, la naturaleza de las actividades, la tecnología, la ubicación de la organización, el medio ambiente, el factor humano, los valores organizacionales, los valores compartidos por los empleados y la administración. indudablemente se tienen en cuenta el estilo en la consultoría organizacional. Pero al mismo tiempo, todos estos factores son difíciles de rastrear. A los consultores modernos les ayuda en esto el concepto de ciclos de vida, que es un modelo de desarrollo simple y sorprendentemente amplio: describe el desarrollo de una organización empresarial como un organismo vivo que nace, se desarrolla y muere. En 1965, J. Gardner escribió: “Al igual que las personas y las plantas, las organizaciones también tienen su propio ciclo de vida.

Esta comprensión del desarrollo de una organización ayuda a comprenderlo a partir de un conjunto orgánico de factores que la influyen y las etapas por las que atraviesa la organización en su desarrollo, por lo tanto, se hace posible predecir los problemas característicos de la organización en su conjunto en una etapa u otra. Y, como saben, «el que está advertido está armado». La previsión permite desarrollar una estrategia para hacer frente a los problemas que se interponen en el camino del desarrollo, reduciendo así el daño causado por la crisis de la organización y, posiblemente, salvándola del colapso.

La historia del desarrollo del concepto de ciclos de vida de desarrollo de la organización comienza en 1965 y los trabajos de J. Gardner. El primer modelo de desarrollo de la organización apareció en 1967, sus autores fueron G. Lippitt y W. Schmidt. Luego estuvo el desarrollo, la profundización y la especificación de ideas sobre el desarrollo organizacional y, a medida que se acumulaban datos empíricos y teóricos, aparecieron más y más modelos nuevos. Los modelos de B. Scott (1971), L. Greiner (1972), W. Torbert (1974), F. Leiden (1975), I. Adizes (1979), R. Quinn y K. Cameron (1983), R .Dafta. y otros. También hay modelos de autores rusos: el modelo de E. Emelyanov y S. Povarnitsyna, el modelo de G. Shirokova.

El primer modelo, que todavía se utiliza activamente, apareció en 1972 en el experto estadounidense en el campo de la administración y la economía Larry Greiner ( Ing. De Larry Greiner ) en su obra «Leadership Challenge Stages of Evolution and Revolution» ( Engl. «Evolución y Revolución a medida que crecen las organizaciones «) describió la organización como un sistema en desarrollo y destacó las etapas que atraviesa en su desarrollo. El trasfondo de este trabajo fue la idea de Greiner de que el futuro de la organización está más influenciado por su historia que por fuerzas externas. Sacó esta idea de la teoría de algunos psicólogos europeos, dice que el comportamiento está determinado por eventos anteriores, no por el futuro. Al transferir esta analogía al desarrollo organizacional, Greiner identifica cinco etapas por las que debe pasar una organización en desarrollo:

Etapa 1. «Crecimiento a través de la creatividad». El emprendedor proporciona un nivel muy poderoso de impulso creativo al tratar de darle vida a la “idea” y hacer que otros crean en ella. Si es posible convencer a los empleados de que crean en la «idea» y la organización «se mete en la corriente», entonces la organización comienza a crecer: aumenta el número de pedidos y, en consecuencia, crece el número de empleados. A medida que la empresa crece, el empresario pierde gradualmente el control directo sobre las actividades de sus subordinados. Una «idea» ya no es suficiente, se requiere orientación profesional. La necesidad de delegación de autoridad es cada vez más urgente. El final de la primera etapa es la «crisis de liderazgo».

Etapa 2. «Crecimiento a través del liderazgo directivo». Si la organización logra superar la «crisis de liderazgo», entonces pasa a la segunda etapa de desarrollo, en la que los gerentes profesionales construyen la estructura organizacional, prescriben muchas funciones y áreas de responsabilidad. Aparece un sistema de comunicaciones formales, un sistema de recompensa y castigo y un sistema de control. La organización que crece gradualmente comienza a diversificarse y expandirse. La rígida estructura funcional comienza a mostrar sus desventajas. En los niveles inferiores, no hay suficiente información y libertad para reaccionar rápidamente a los cambios en el entorno externo. Se instala una crisis de autonomía que se resuelve, como en la primera etapa, sólo mediante delegación de autoridad.

Etapa 3.«Crecimiento a través de la delegación». Principalmente en una organización en crecimiento, los líderes de las unidades de negocio individuales y las áreas geográficas tienen una autoridad significativa. Aparecen en la organización nuevos y únicos sistemas de motivación de los empleados, como bonificaciones y participación en las ganancias. El equipo de dirección intermedia tiene la autoridad suficiente para entrar en nuevos mercados y desarrollar nuevos productos. La cúpula de la organización, habiendo cedido parte de su autoridad, se enfoca en el desarrollo estratégico general, lo que sin duda ayuda a fortalecer la posición de la organización en el mercado, pero con el tiempo, la gerencia pierde el control sobre la organización expandida y más compleja. Los gerentes de campo a menudo dedican más tiempo y recursos a lograr los objetivos de su unidad, incluso si va en contra de los objetivos generales de la organización. Al mismo tiempo, por regla general, los gerentes no pueden ser reemplazados fácil y rápidamente. Se produce una «crisis de control», que se resuelve con el desarrollo de programas de coordinación.

Etapa 4. «Crecimiento a través de la coordinación». La actividad de coordinación consiste en el hecho de que las divisiones débilmente centralizadas se combinan en grupos de productos, se introduce un complejo sistema de distribución de los fondos de inversión de la organización entre sus unidades de negocio. La sede se está expandiendo significativamente, donde se están desarrollando poderosos sistemas para planificar y monitorear la implementación del plan. Sin embargo, sigue vigente el derecho a tomar decisiones básicas de producción. Poco a poco, la organización se enfrenta al problema de un sistema demasiado complejo de planificación y distribución de dinero, así como a un sistema de control sobrecargado. Su respuesta a los cambios en el entorno externo se ralentiza significativamente, lo que provoca una caída en el nivel de efectividad organizacional. Hay una evidente «crisis de la burocracia».

Etapa 5. «Crecimiento a través de la colaboración». La organización se da cuenta de la burocracia de todo el sistema de gestión y la estructura organizativa y comienza a flexibilizarlo gradualmente. Se están introduciendo equipos internos de consultores, que no administran departamentos, pero ayudan a los gerentes con asesoramiento profesional. Se fomentan las nuevas ideas y las críticas al antiguo sistema. Se reduce el tamaño de la sede y se baja la barra para un control constante. En teoría, en esta etapa se puede introducir una estructura matricial.

Greiner ve la crisis en esta etapa en la «saciedad psicológica» de los empleados que están cansados ​​de las constantes presentaciones innovadoras.

Larry Greiner fue uno de los primeros en considerar una organización como un organismo, cuyo futuro depende no solo de las condiciones en las que se encuentra en este momento, sino también de la historia de la organización. Así, Greiner cree que la vida de una organización consiste en transitar por etapas, donde cada período evolutivo crea su propia revolución. Una revolución es un período turbulento en el desarrollo de una organización que requiere una importante revisión de los métodos de gestión. El camino de una organización de una etapa de su desarrollo a la siguiente pasa por superar la correspondiente crisis de este período de transición.

Pero el modelo de Greiner, siendo uno de los primeros, describe el desarrollo organizacional de una manera bastante general, destacando, solo en términos generales, las etapas de desarrollo de la organización. Greiner no considera cómo y por qué las organizaciones exitosas dejan de existir repentinamente, dando solo una descripción general de las crisis. El modelo no proporciona estimaciones de tiempo para la existencia de una empresa en una etapa u otra. Tampoco se habla de cambios en la cultura corporativa, en el estilo de gestión de las organizaciones y de las cualidades que deben poseer empleados y directivos en las distintas etapas de la historia de la empresa, y sobre aquellos factores externos que influyen mucho en el desarrollo de la organización. .

Este modelo, siendo el primero y bastante general, impulsó la investigación adicional en el campo del desarrollo organizacional. Usando la idea de que una organización se desarrolla como un organismo vivo, se hizo posible considerar una organización en la totalidad de los procesos que tienen lugar en ella, para complementar y desarrollar el modelo de Larry Greiner.